擁有良好的財務技能不一定能創(chuàng)造出更為優(yōu)異的財務業(yè)績;擁有MBA或者其他財會學位不一定能更有益于公司財務業(yè)績的改進;掌握金融、財會乃至經(jīng)濟的知識不一定能有助于整個公司價值的提升。
這樣的答案聽起來似乎有點殘酷,但現(xiàn)實中的CFO正面臨著這樣的困惑。
曾經(jīng)有一段時間,張克慧很怕董事長讓她分析公司的財務報告,“財務報告是一些高度抽象化的數(shù)字,它實際上是在反映別人的管理結果,通過這個結果是很難分析出原因的。”作為中國神華能源股份有限公司的財務總監(jiān),張克慧一度為自己在企業(yè)管理中的無能為力而苦惱,她曾經(jīng)為此不斷地改善自己的核算體系、會計報表體系,結果仍然是不能滿足領導的需求。但在這個不斷改進的過程中,聰明的張克慧發(fā)現(xiàn)問題其實是出在了原有的財務 體系上。“我們傳統(tǒng)的財務體系是對外的財務負責人有哪些風險,都抽象化了,我們一直試圖把所有的活生生的經(jīng)營活動高度抽象化到財務報表中,造成我們的專業(yè)語言管理者其實是聽不懂的,因為這樣的財務報表只反映了經(jīng)營活動的結果,財務信息沒有真正滲透到業(yè)務活動中去,也就很難找到一個解釋到位的原因?!?/p>
張克慧坦率地向董事長表示:“我知道您需要的是什么,您需要的是一個管理會計的財務報表,需要的是從中看到對業(yè)務活動的反映,但我現(xiàn)在沒辦法給您?!痹谶@之后,張克慧就開始了為集團搭建戰(zhàn)略財務體系的工作,而這個體系是構架在企業(yè)的經(jīng)營活動,也就是業(yè)務流基礎上的,它同時會產(chǎn)生一個資金流和實物流,最后,在此基礎上才會產(chǎn)生會計流、信息流。
而張克慧所做的就是從一個傳統(tǒng)意義上的財務會計,一種傳遞財務信息、進行事后管理的事務性工作,向策略咨詢顧 問和戰(zhàn)略管理工作的轉變。
而這種轉變就是我們現(xiàn)在所說的,向具有財務領導力的財務管理者轉變,解決困惑的根源也在于財務領導力。
新名詞老問題
財務領導力是一個近年來才出現(xiàn)的新名詞。有人認為,領導力通常是指獲得追隨者認同與忠誠的能力,從這個角度來 講,財務領導力也概莫能外。然而,作為一種特殊的領導力,財務領導力往往意味著更多,至關重要的一點就是,領導者必須具有實現(xiàn)財務業(yè)績最大化的能力。
“‘財務領導力’這個詞在學術上還沒有公認的定義?!北本┕ど檀髮W商學院楊有紅教授在談到這個問題時說。而站在企業(yè)第一線的張克慧則表示,其實“財務領導力”只是一個問題在逐步演化過程中的新提法,“原來都說企業(yè)管理的核心是財務管理,財務管理的核心是成本管 理,其實就是在說財務領導力的問題。我們傳統(tǒng)的財務管理是事后管理,實際上管理的作用很小,達不到管理企業(yè)的核心作用?!?/p>
作為學者楊有紅在談到財務領導力時認為,應該首先從理念上認識財務工作在一個企業(yè)中的引領作用,他說,一個企 業(yè)的管理按職能劃分,有財務管理、營銷管理、資源管理、生產(chǎn)研發(fā)管理等,而判斷一個企業(yè)的成敗其實就是看它財務指標的成功或失敗,這是由企業(yè)的使命決定的,我們必須要有這樣的一個理念。
加拿大注冊管理會計師孫家琪說,我們之前所說的會計其實是財務最低端的功能,而講到領導力,則已經(jīng)到了一定的 高度,公司要有一定規(guī)模,要有團隊,“惠而浦的財務總監(jiān)曾對我說,你年薪3萬元時,就像外面坐的那些同事一樣,只是會計,當你年薪30萬元時,是個財務經(jīng) 理,等到你年薪300萬元的時候,就成了大公司的CFO,雖然都是財務,但做的事情是不一樣的。”孫家琪還說,大部分財務人員的工作是獲取財務數(shù)據(jù),確保數(shù)據(jù)的真實性、完整性和適時性,也就是我們通常所說的記賬、做報表,而一個CFO是不做這些工作的,他所關注的是公司戰(zhàn)略層面的問題,包括企業(yè)績效管理、內(nèi)控和風險管理、并購與重組、投融資管理等?!邦I導力是通過你的運作使公司增值,當企業(yè)需要融資的時候,你該怎么辦,抵押、借貸還是上市?你要判斷通過哪些手段去做,要給企業(yè)的整體方向上一個把控,領導力不光是帶團隊,更重要的是把公司帶到一個更高的層次。”
影響決策
北京CFO發(fā)展中心的郭良川則把財務領導力分為兩個方面:影響力和決策力,他認為CFO應該要影響公司的CEO,影響董事會。
郭良川表示,現(xiàn)階段之所以要談財務領導力的問題,主要是因為中國企業(yè)CFO們的生存環(huán)境并不是特別理想。這一點徐工集團的總會計師吳江龍也有同感,他說自己曾研究過這個問題,在發(fā)達國家中,歐美企業(yè)中的CFO是企業(yè)公認的二把手,日本的是三把手,但在中國企業(yè)中一直沒有這樣的共識,特別是上市公司,大多數(shù)企業(yè)的CFO都是排在最后的。
而張克慧則認為,其實關于財務領導力的問題并不是領導不重視,而是財務人員自己的能力沒有達到。
除了這些內(nèi)在的原因,孫家琪還談到了外部的因素,現(xiàn)階段之所以如此重視財務領導力的問題,主要是受到金融危機 的影響。他說那些全球的金融機構之所以在一夜之間就破產(chǎn)、倒閉,它們的CFO難辭其咎,“如果你在開始的時候能夠有準確的把握,有些事情一定不能夠 做,或者做到一定程度就要撤回來。過去國內(nèi)很多企業(yè),類似這樣的戰(zhàn)略型工作主要是由公司的一把手來負責,但實際上這里面還有一個人應該有領導力,就是 CFO,不然這個企業(yè)會有非常大的財務風險。”這里提到的其實就是CFO的決策能力,也就是一個企業(yè)中,除了CEO,CFO也應該是企業(yè)的決策人之一,當 CEO要做一件事情時,他下面的高級管理人員CFO、COO都要對這個事情做出評估,這件事情能做到什么程度?需要什么樣的資源?財務上、運營上的資源能否支持?這些都是需要CFO、COO來判斷的,如果只靠CEO一個人來做決定,是有危險的,一個人不可能是所有領域的專家。
價值凸現(xiàn)
然而可惜的是,目前國內(nèi)真正具有領導力能力的財務管理者還并不多,甚至是稀缺資源,因為一直以來大家更重視的 還是財務人員的業(yè)務能力,至于管理能力、領導力則放在了后面。張克慧認為造成這種局面的原因主要是我們過去主要在追求規(guī)模效應,結果就不是特別重視價值問題,而只重視量,這就使得對財務管理的要求就是把賬記清楚就行了。而隨著市場競爭越來越激烈,企業(yè)的核心競爭力變?yōu)榱藘r值創(chuàng)造能力,開始追求產(chǎn)品的差異化 和成本優(yōu)勢,這樣財務領導力自然就被提到議事議程。
張克慧說,去年神華主推了一個“雙增雙節(jié)”的活動,就是增產(chǎn)節(jié)約、增收節(jié)支,“這雖然是個老詞,但我們卻賦予 了新的含義,把它和企業(yè)所有的價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)連接起來,成本管理實際上有三個層面,戰(zhàn)略層面、生產(chǎn)組織層面、控制層面財務負責人有哪些風險,如果不控制前兩個層面,成本是不可能得到控制的。我們采掘業(yè)的成本結構中60%是戰(zhàn)略成本,25%是生產(chǎn)組織運營成本,如果你只是控制管理成本,如差旅費用,比例是很小的。我們把戰(zhàn)略成本控制結合到‘雙增雙節(jié)’活動中,從戰(zhàn)略層面、生產(chǎn)組織層面開始進行成本控制。”張克慧說,而這項活動的效果非常明顯,全集團增收節(jié)支超過100億元,影響當期利潤近60億元,張克慧說,這就是財務領導力的體現(xiàn)。
現(xiàn)在已經(jīng)有越來越多的企業(yè)和個人都認識到了財務領導力的重要性。海爾集團的CFO譚麗霞在擔任這個職務前曾經(jīng)是海爾海外事業(yè)部的總經(jīng)理,她說那時自己對財務領導力并沒有很好的理解,“覺得財務就是我想干什么你能支持我就行了,但現(xiàn)在回過頭來看,如果一個企業(yè)要想追求高績效,追求可持續(xù)發(fā)展,包括一個企業(yè)在轉型的時候是否能夠成功,財務領導力都起到了至關重要的作用?!?/p>
譚麗霞說,2006年,她剛剛擔任海爾集團的CFO時,企業(yè)有400多個法人,當時的流程和內(nèi)部架構存在很大 的內(nèi)耗,內(nèi)部不同部門之間的利益是不一樣的,每個部門都有一個獨立的核算單位,而這種現(xiàn)狀和整個集團追求的目標是不一致的?!拔覀兙蛯瘓F的財務管理進行 了變革,把每一個單位的會計人員都集中到同一個辦公室辦公,這樣他們就和原部門的管理者沒有關系,只要直觀地按照規(guī)定來反映績效就行,之后我們又整改公司的核算模型,推出了企業(yè)內(nèi)部自動清算系統(tǒng),這個改變驅動了我們內(nèi)部所有人的協(xié)同合作,不但如此,核算模型改變后,整個流程也變得更合理了,每個業(yè)務單元的 職責清清楚楚?!蓖ㄟ^海爾的例子我們可以看出,企業(yè)通過財務管理的改變可以更好地進行內(nèi)部控制和理順流程,這些都是企業(yè)發(fā)展中至關重要的問題。
提升密碼
然而對于正處在角色轉換中的CFO來說,在擔負起更多企業(yè)責任的同時,還應該考慮到如何提升自身的能力,以便順利完成從傳統(tǒng)執(zhí)行者向管理者的角色轉換。
楊有紅說要完成這種轉換,一個具有財務領導力的CFO應該具有四項能力:專業(yè)素養(yǎng)、相關知識、與人溝通的能力和道德素養(yǎng)。楊有紅認為一個CFO雖然不參加具體的財務活動,但要有財務把控能力,下面交上來的報表,要能很快看出是否有問題,這是基本的專業(yè)素養(yǎng);其次如果一個CFO的知識結構中90%都是財會知識,那他只是很低層次的財務人員,他還應該具有相應的管理知識、法律知識、金融知識等;第三,現(xiàn)在財務人員與人溝通的能力也有很大的提高空間,CFO們不但要和一般工作人員溝通,還要和領導、金融稅務機關、注冊會計師等溝通;最后,CFO還必須要有過硬的道德素養(yǎng)。
張克慧在多年的實際工作中把財務領導能力概括為三個方面:
一是反映能力,傳統(tǒng)的財務管理強調的是事后反映,更 多是合規(guī)性的,而實際上我們需要的是管理會計的反映能力,是對過程、對活動的反映。
二是風險控制能力,包括法律問題、財經(jīng)紀律問題、資金鏈問題,張克慧說神華的風險控制做得一直很好,他們一直 是以主營業(yè)務為主,沒有去做衍生工具投機,沒有到資本市場上去炒股,他們的資金鏈也非常健康,因為他們是資金集中管理,集團所有的資金使用都要由財務部門審批,不允許將資金拆借到其他企業(yè),不允許將資金投入股市和房地產(chǎn),降低了風險,另外他們也做資金的內(nèi)部融通。
張克慧說即使是在股市和房地產(chǎn)最熱的時候,他們也堅持不進入的原則,“我們原有的房地產(chǎn)公司已經(jīng)成立十幾年了,是在上一輪房地產(chǎn)熱的時候進入的,后來發(fā)現(xiàn)在這個領域中,盡管我們有資金優(yōu)勢,但我們沒有管理優(yōu)勢,沒有團隊,這個風險就很高,現(xiàn)在這個房地產(chǎn)公司基 本都在收縮,沒有再拿新地了?!睆埧嘶壅f神華一直都堅持以主營業(yè)務為主,賺錢的行業(yè)很多,但并不是說你都要去做。
三是決策能力,這有幾個層面,首先是戰(zhàn)略層面,這個戰(zhàn)略能不能創(chuàng)造價值,資源配比能不能滿足戰(zhàn)略目的的實現(xiàn), 還有就是運營組織層面的支持能力,要有一套模型來保持集團利益的最大化。而在談財務領導力的過程中,張克慧一直強調說:“領導力不是別人給你的,而是自己 創(chuàng)造出來的?!?/p>
另外財務領導力在企業(yè)發(fā)展的不同階段或者在不同類型的企業(yè)中是不一樣的,比如當一個企業(yè)要去資本市場融資時, 他希望這個CFO是資本運營的高手,是公共關系、投資者關系的高手。而如果企業(yè)的主要任務不是融資,那么內(nèi)部控制的工作就是重點了。
但無論如何CFO一定要定義好自己的角色,在張克慧看來,“領導力”指的是引領和導向而不是主導,“我對財務的定位是儀表板的作用,而不是方向盤、舵手。儀表板的作用是提示預警,對決策層提供決策支持?!?/p>
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