平衡計分卡，是指基于企業(yè)戰(zhàn)略，從財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長四個維度，將戰(zhàn)略目標逐層分解轉(zhuǎn)化為具體的、相互平衡的績效指標體系，并據(jù)此進行績效管理的方法。平衡計分卡打破了傳統(tǒng)的只注重財務(wù)指標的業(yè)績評價模式，認為傳統(tǒng)的財務(wù)指標屬于滯后性指標，對于指導(dǎo)和評價企業(yè)如何通過投資于客戶、供應(yīng)商、雇員、生產(chǎn)程序、技術(shù)和創(chuàng)新等來創(chuàng)造未來的價值是不夠的。因而需要在傳統(tǒng)財務(wù)指標的基礎(chǔ)上，增加用于評估企業(yè)未來投資價值好壞的具有前瞻性的先行指標。另外，《財富》雜志指出，事實上只有不到10%的企業(yè)戰(zhàn)略被有效地執(zhí)行，真正的問題不是戰(zhàn)略不好，而是執(zhí)行能力不夠，至少70%的原因歸諸戰(zhàn)略執(zhí)行的失敗，而非戰(zhàn)略本身的錯誤。戰(zhàn)略執(zhí)行失敗的原因是由溝通障礙、管理障礙、資源障礙和人員障礙造成的。為了進行有效的業(yè)績評價和戰(zhàn)略實施，平衡計分卡應(yīng)運而生，它是由哈佛商學(xué)院教授卡普蘭和諾頓倡導(dǎo)和提出的，目前形成了平衡計分卡、戰(zhàn)略核心組織和戰(zhàn)略地圖三大成果。
1. 平衡計分卡框架
平衡計分卡通過將財務(wù)指標與非財務(wù)指標相結(jié)合，將企業(yè)的業(yè)績評價同企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)系起來，設(shè)計出了一套能使企業(yè)高管迅速且全面了解企業(yè)經(jīng)營狀況的指標體系，用來表達企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略所必須達到的目標，把任務(wù)和決策轉(zhuǎn)化成目標和指標。平衡計分卡的目標和指標來源于企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略，這些目標和指標從四個維度來考察企業(yè)的業(yè)績，即財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長，這四個維度組成了平衡計分卡的框架
1.1 財務(wù)維度
目標是解決“股東如何看待我們？”這一類問題。表明企業(yè)的努力是否最終對企業(yè)的經(jīng)濟收益產(chǎn)生了積極的作用。眾所周知，現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理目標是企業(yè)價值最大化，而對企業(yè)價值目標的計量離不開相關(guān)財務(wù)指標。財務(wù)維度指標通常包括投資報酬率、權(quán)益凈利率、經(jīng)濟增加值、息稅前利潤、自由現(xiàn)金流量、資產(chǎn)負債率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等。
1.2 顧客維度
這一維度回答“顧客如何看待我們”的問題。顧客是企業(yè)之本，是現(xiàn)代企業(yè)的利潤來源。顧客感受理應(yīng)成為企業(yè)關(guān)注的焦點，應(yīng)當從時間、質(zhì)量、服務(wù)效率以及成本等方面了解市場份額、顧客需求和顧客滿意程度。常用的顧客維度指標有市場份額、客戶滿意度、客戶獲得率、客戶保持率、客戶獲利率、戰(zhàn)略客戶數(shù)量等。
1.3 內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度
著眼于企業(yè)的核心競爭力，解決“我們的優(yōu)勢是什么”的問題。企業(yè)要想按時向顧客交貨，滿足現(xiàn)在和未來顧客的需要，必須以合理流暢的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程為前提。因此，企業(yè)應(yīng)當明確自身的核心競爭力，遴選出那些對顧客滿意度有最大影響的業(yè)務(wù)流程，并把它們轉(zhuǎn)化成具體的測評指標。反映內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度的常用指標有交貨及時率、生產(chǎn)負荷率、產(chǎn)品合格率等。
1.4 學(xué)習(xí)和成長維度
其目標是解決“我們是否能繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值”的問題。只有持續(xù)不斷地開發(fā)新產(chǎn)品，為客戶創(chuàng)造更多價值并提高經(jīng)營效率，企業(yè)才能打入新市場，才能贏得顧客的滿意，從而增加股東價值。企業(yè)的學(xué)習(xí)與成長來自于員工、信息系統(tǒng)和企業(yè)程序等。根據(jù)經(jīng)營環(huán)境和利潤增長點的差異，企業(yè)可以確定不同的產(chǎn)品創(chuàng)新、過程創(chuàng)新和生產(chǎn)水平提高指標，如新產(chǎn)品開發(fā)周期、員工滿意度、員工保持率、員工生產(chǎn)率、培訓(xùn)計劃完成率等。
傳統(tǒng)的業(yè)績評價系統(tǒng)僅僅將指標提供給管理者，無論財務(wù)的還是非財務(wù)的，很少看到彼此間的關(guān)聯(lián)以及對企業(yè)最終目標的影響。但是，平衡計分卡則不同，它的各個組成部分是以一種集成的方式來設(shè)計的，公司現(xiàn)在的努力與未來的前景之間存在著一種“因果”關(guān)系，在企業(yè)目標與業(yè)績指標之間存在著一條“因果關(guān)系鏈”。從平衡計分卡中，管理者能夠看到并分析影響企業(yè)整體目標的各種關(guān)鍵因素，而不單單是短期的財務(wù)結(jié)果。它有助于管理者對整個業(yè)務(wù)活動的發(fā)展過程始終保持關(guān)注，并確?，F(xiàn)在的實際經(jīng)營業(yè)績與公司的長期戰(zhàn)略保持一致。
根據(jù)這四個不同的角度，平衡計分卡中的“平衡”包括外部評價指標（如股東和客戶對企業(yè)的評價）和內(nèi)部評價指標（如內(nèi)部經(jīng)營過程、新技術(shù)學(xué)習(xí)等）的平衡：成果評價指標（如利潤、市場占有率等）和導(dǎo)致成果出現(xiàn)的驅(qū)動因素評價指標（如新產(chǎn)品投資開發(fā)等）的平衡；財務(wù)評價指標（如利潤等）和非財務(wù)評價指標（如員工忠誠度、客戶滿意程度等）的平衡；短期評價指標（如利潤指標等）和長期評價指標（如員工培訓(xùn)成本、研發(fā)費用等）的平衡。
2. 平衡計分卡與企業(yè)戰(zhàn)略管理
戰(zhàn)略管理是企業(yè)管理的高級階段，立足于企業(yè)的長遠發(fā)展，根據(jù)外部環(huán)境及自身特點，圍繞戰(zhàn)略目標，采取獨特的競爭戰(zhàn)略，以求取得競爭優(yōu)勢。平衡計分卡則是突破了傳統(tǒng)業(yè)績評價系統(tǒng)的局限性，在戰(zhàn)略高度評價企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，把一整套財務(wù)與非財務(wù)指標同企業(yè)的戰(zhàn)略聯(lián)系在一起，是進行戰(zhàn)略管理的基礎(chǔ)。建立平衡計分卡，明確企業(yè)的愿景日標，就能協(xié)助管理人員建立一個得到大家廣泛認同的愿景和戰(zhàn)略企業(yè)財務(wù)系統(tǒng)培訓(xùn)，并將這些愿景和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一系列相互聯(lián)系的衡量指標，確保企業(yè)各個層面了解長期戰(zhàn)略，驅(qū)使各級部門采取有利于實現(xiàn)愿景和戰(zhàn)略的行動，將部門、個人目標同長期戰(zhàn)略相聯(lián)系。
2.1 平衡計分卡和戰(zhàn)略管理的關(guān)系闡明并詮釋愿景與戰(zhàn)略：闡明愿景、達成共識溝通與聯(lián)系：溝通和教育、確定目標、獎勵與業(yè)界指標掛鉤計劃與制定目標值：制定目標值、協(xié)調(diào)戰(zhàn)略行動方案、分配資源、建立里程碑戰(zhàn)略反饋與學(xué)習(xí)：闡述共同愿景、提供戰(zhàn)略反饋、協(xié)助戰(zhàn)略研討與學(xué)習(xí)
一方面，戰(zhàn)略規(guī)劃中所制定的目標是平衡計分卡考核的一個基準；另一方面，平衡計分卡又是一個有效的戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)，它通過引入四個程序（說明愿景、溝通與聯(lián)系、業(yè)務(wù)規(guī)劃、反饋與學(xué)習(xí)）企業(yè)財務(wù)系統(tǒng)培訓(xùn)，使得管理者能夠把長期行為與短期行為聯(lián)系在一起，具體的程序包括：
2.2 平衡計分卡的要求
為了使平衡計分卡同企業(yè)戰(zhàn)略更好地結(jié)合，必須做到以下幾點：
平衡計分卡的四個方面應(yīng)互為因果，最終結(jié)果是實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略。一個有效的平衡計分卡，絕對不僅僅是業(yè)績衡量指標的結(jié)合，更應(yīng)該是各個指標互相聯(lián)系、互相補充。圍繞企業(yè)戰(zhàn)略所建立的因果關(guān)系鏈，應(yīng)當貫穿于平衡計分卡的四個方面。平衡計分卡中不能只有具體的業(yè)績衡量指標，還應(yīng)包括這些具體衡量指標的驅(qū)動因素。否則無法說明怎樣行動才能實現(xiàn)這些目標，也不能及時顯示戰(zhàn)略是否順利實施。一套出色的平衡計分卡應(yīng)該是把企業(yè)的戰(zhàn)略結(jié)果同驅(qū)動因素結(jié)合起來。平衡計分卡應(yīng)該最終和財務(wù)指標聯(lián)系起來，因為企業(yè)的最終目標是實現(xiàn)良好的經(jīng)濟利潤。平衡計分卡必須強調(diào)經(jīng)營成果，這關(guān)系到企業(yè)未來的生存與發(fā)展。3. 戰(zhàn)略地圖架構(gòu)
組織的戰(zhàn)略主要說明如何設(shè)法為股東、顧客創(chuàng)造價值。如果組織的無形資產(chǎn)代表了價值創(chuàng)造的重要資源，那么，戰(zhàn)略地圖就是為戰(zhàn)略如何連接無形資產(chǎn)與價值創(chuàng)造提供一個架構(gòu)。
戰(zhàn)略地圖架構(gòu)3.1 財務(wù)維度：長短期對立力量的戰(zhàn)略平衡
戰(zhàn)略地圖之所以保留了財務(wù)層面，是因為它們是企業(yè)的最終目標。財務(wù)績效的衡量結(jié)果，代表了企業(yè)戰(zhàn)略貫徹實施對公司營運數(shù)字改善的貢獻高低。財務(wù)方面的目標通常都與獲利能力的衡量相關(guān)。公司財務(wù)績效的改善，主要是收人的增長與生產(chǎn)力的提升兩種基本途徑。
3.2 顧客維度：戰(zhàn)略是基于差異化的價值主張
企業(yè)采取追求收入增長的戰(zhàn)略，必須在顧客層面中選定價值主張。此價值主張說明了企業(yè)如何針對其目標顧客群創(chuàng)造出具有差異化而又可持續(xù)長久的價值。
基本上，所有的組織都希望能就常見的顧客衡量指標（如顧客滿意度等）加以改進，但僅僅滿足和維系顧客還稱不上是戰(zhàn)略。戰(zhàn)略應(yīng)該要標明特定的顧客群，作為企業(yè)成長和獲利的標的。例如，美國的西南航空公司就是采用低價戰(zhàn)略，滿足并維系對價格非常敏感的顧客群。在公司確實了解目標顧客群的身份特性之后，就可根據(jù)所提出的價值主張來確定目標與衡量項目。價值主張界定了公司打算針對目標顧客群所提供的產(chǎn)品、價格、服務(wù)以及形象的獨特組合。因此，價值主張應(yīng)能達到宣揚公司競爭優(yōu)勢或產(chǎn)品與服務(wù)差異的目的。
3.3 內(nèi)部流程維度：價值是由內(nèi)部流程創(chuàng)造的
內(nèi)部流程完成了組織戰(zhàn)略的兩個重要部分：針對顧客的價值主張加以生產(chǎn)與交貨；為財務(wù)層面中的生產(chǎn)力要件進行流程改善與成本降低的作業(yè)，內(nèi)部流程由營運管理流程、顧客管理流程、創(chuàng)新管理流程和法規(guī)與社會流程四個流程組成。
3.4 學(xué)習(xí)與成長維度：無形資產(chǎn)的戰(zhàn)略性整合
戰(zhàn)略地圖的學(xué)習(xí)與成長層面，主要說明組織的無形資產(chǎn)及它們在戰(zhàn)略中扮演的角色。無形資產(chǎn)可以歸納為人力資本、信息資本和組織資本三類。
4. 平衡計分卡與傳統(tǒng)業(yè)績評價系統(tǒng)的區(qū)別從“制定目標一執(zhí)行目標—實際業(yè)績與目標值差異的計算與分析一采取糾正措施”的目標管理系統(tǒng)來看，傳統(tǒng)的業(yè)績考核注重對員工執(zhí)行過程的控制，平衡計分卡則強調(diào)目標制訂的環(huán)節(jié)。平衡計分卡方法認為，目標制訂的前提應(yīng)當是員工有能力為達成目標而采取必要的行動方案，因此設(shè)定業(yè)績評價指標的目的不在于控制員工的行為，而在于使員工能夠理解企業(yè)的戰(zhàn)略使命并為之付出努力。傳統(tǒng)的業(yè)績評價與企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行脫節(jié)。平衡計分卡把企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)績管理系統(tǒng)聯(lián)系起來，是企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的基礎(chǔ)架構(gòu)。平衡計分卡在財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程以及學(xué)習(xí)與成長四個方面建立公司的戰(zhàn)略目標。用來表達企業(yè)在生產(chǎn)能力競爭和技術(shù)革新競爭環(huán)境中所必須達到的、多樣的、相互聯(lián)系的目標。平衡計分卡幫助公司及時考評戰(zhàn)略執(zhí)行的情況，根據(jù)需要（每月或每季度）適時調(diào)整戰(zhàn)略、目標和考核指標。平衡計分卡能夠幫助公司有效地建立跨部門團隊合作，促進內(nèi)部管理過程的順利進行。5. 平衡計分卡的優(yōu)點和缺點5.1 平衡計分卡的優(yōu)點戰(zhàn)略目標逐層分解并轉(zhuǎn)化為評價對象的績效指標和行動方案，使整個組織行動協(xié)調(diào)一致；從財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長四個維度確定績效指標，使績效評價更為全面、完整；將學(xué)習(xí)與成長作為一個維度，注重員工的發(fā)展要求和組織資本、信息資本等無形資產(chǎn)的開發(fā)利用，有利于增強企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的動力。5.2 平衡計分卡的缺點專業(yè)技術(shù)要求高，工作量比較大，操作難度也較大，需要持續(xù)的溝通和反饋，實施比較復(fù)雜，實施成本高；各指標權(quán)重在不同層級及各層級不同指標之間的分配比較困難，且部分非財務(wù)指標的量化工作難以落實；系統(tǒng)性強，涉及面廣，需要專業(yè)人員的指導(dǎo)、企業(yè)全員的參與和長期持續(xù)的修正完善，對信息系統(tǒng)、管理能力的要求較高。
（完）
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