正因為難對付，企業(yè)也是從多個層面來應對成本問題：如圖1，最基本的是要素成本，比如直接人工、直接材料；然后是運營成本，涉及到產(chǎn)能利用、庫存周轉等；最后是固定成本，關系到重資產(chǎn)的投資決策等。這三類成本中，要素成本相對最為簡單、直觀，最容易對付；固定成本最為復雜，由于跟固定資產(chǎn)打交道，也最難對付。
要素成本是變動成本，主要體現(xiàn)在采購和生產(chǎn)成本上，企業(yè)習慣性地通過轉移問題的方式來應對。最簡單的就是談判降價：產(chǎn)品成本大約有70%是來自供應商（其余20%左右發(fā)生在生產(chǎn)線，10%上下發(fā)生在物流環(huán)節(jié)），跟供應商談判降價，每省下一塊錢，就直接轉化成一塊錢的利潤，簡單粗暴，短期效果明顯，所以歷來為企業(yè)所倚重。
但問題是，談判降價到一定階段后，掛在低處的果實摘完了，就一日難似一日，特別是那些經(jīng)過幾輪年降的成熟產(chǎn)品。于是，要素降本的方式就開始轉移，比如（1）降本壓力向設計轉移，驅動研發(fā)投入更多的資源，通過標準化、模塊化、系列化來優(yōu)化設計；（2）驅動供應鏈往低成本地區(qū)轉移，包括供應商和自己的生產(chǎn)線，利用那里更廉價的勞動力。前者需要更高的設計能力，后者需要更強的供應鏈管理能力，難度都相當高。
圖1：三個層面的降本，固定成本最難對付
對于直接人工成本，還有一種解決方案就是自動化。但是，自動化有兩個挑戰(zhàn)：其一，一次性的重資產(chǎn)投入，讓固定成本的問題更大、更難對付；其二，靈活性不足，一旦產(chǎn)品升級換代了，自動化產(chǎn)線就可能過時，或者需要昂貴的代價來改造。上世紀80年代，通用汽車曾經(jīng)嘗試過自動化，投入450億美元的巨資，得到的結論卻是"沒有效率提升"，我們在后文還會講到。自動化也往往意味著更大的經(jīng)濟批量，跟需求的碎片化、產(chǎn)品的快銷品化等趨勢背道而馳。
要素成本沒法降低、沒法轉移的時候，那就得聚焦內(nèi)部運營，比如通過精益生產(chǎn)來降低生產(chǎn)成本，通過改善計劃來降低庫存成本。這就上升到成本控制的第二個層面：運營成本。如果說在要素成本控制層面，采購是主力，跟設計的跨職能協(xié)作較多的話，在運營成本控制層面，生產(chǎn)和計劃就變成主力，跟營銷的互動就更多。流程再造，精益生產(chǎn)，六西格瑪都是降低運營成本的利器。
精益生產(chǎn)提高了效率，降低了浪費和運營成本；計劃改善了，預測準確度更高，需求的變動更小，波峰波谷更少了，整體的庫存和運營成本就更低。這些都是企業(yè)內(nèi)部挖潛的主要方式。但是，內(nèi)部效率的提升，最終還是難以解決重資產(chǎn)的兩個根本問題：（1）內(nèi)置資源的規(guī)模效益低下；（2）競爭不充分造成的劣質(zhì)化趨勢。這是結構性的問題，讓企業(yè)在固定成本控制上挑戰(zhàn)重重，這也是圖1中第三個層面的成本控制。
固定成本的驅動器是固定資產(chǎn)，亦即本書中的"重資產(chǎn)"。固定成本的控制一般有兩種做法：做大分子，做小分母。前者是增加營收，提高規(guī)模效益，從而降低固定成本的分攤。但是成本管理的六個環(huán)節(jié)，成熟經(jīng)濟下，市場飽和，業(yè)務很難增加，那就得在做小分母上下功夫，比如優(yōu)化生產(chǎn)、倉儲、物流網(wǎng)絡，關停并轉，減少固定資產(chǎn)。
固定資產(chǎn)關停并轉了，活兒誰干？專業(yè)的供應商。這就涉及到外包，一個在國內(nèi)尚不流行的名詞。但是，隨著產(chǎn)業(yè)升級，外包勢必成為管理詞典中的一個常用詞。不管是自制與外購的糾結，還是徹底的外包戰(zhàn)略，基本的假定都離不開專業(yè)化和核心競爭力：企業(yè)的資源有限，沒法把所有的事都做好，那就聚焦核心競爭力，把非核心的業(yè)務外包給專業(yè)的供應商。2000年以來，伴隨著經(jīng)濟的全球化，外包成為美歐企業(yè)主要舉措，是應對固定成本的主要手段。
從控制素成本到控制運營成本，再到控制固定成本，這三個層面的成本控制是逐步漸進，難度逐漸加大，對企業(yè)成本的影響力度也是。這也是幾十年來美歐企業(yè)在成本控制上走過的路，從易到難，從局部到全局，從變動到固定成本。
很多本土企業(yè)的關注點呢，還停留在談判降價來控制采購成本上。有些勞動力密集的行業(yè)，比如紡織業(yè)在往成本更低的國家轉移。這都是在影響要素成本。眾多企業(yè)也在廣泛導入精益管理和六西格瑪，來降低運營成本。但在固定成本上，還是繼續(xù)作為有限、決策輕率。經(jīng)?？吹侥切┢髽I(yè)，凈利潤率也就幾個百分點，卻動不動就拿幾百萬、幾千萬投入到固定資產(chǎn)成本管理的六個環(huán)節(jié)，一個又一個地建工廠。而那些資源呢，市面上已經(jīng)有眾多的供應商，產(chǎn)能充裕，競爭充分。有限的資金投入到固定資產(chǎn)中，影響了新產(chǎn)品、新技術的資源投入，產(chǎn)業(yè)升級換代就得不到資源保障，成了空話。
我最早的文章、書是應對的是要素成本，主要是采購相關的；后來注意力更多地轉移到需求預測、庫存計劃、供應鏈協(xié)同，以更好地控制庫存和降低運營成本；這本書的重點是固定成本，從更高層面應對重資產(chǎn)帶來的結構性問題。
全書較多涉及到汽車、飛機、電商新零售等行業(yè)。選擇這些行業(yè)是有原因的：汽車是大批量行業(yè)的代表，飛機是小批量行業(yè)的代表，而電商新零售則是新興經(jīng)濟的關鍵構成。這些行業(yè)不同，但固定成本的問題根源卻很一致：重資產(chǎn)是供應鏈管理和整合能力不足的替代品。所以，重資產(chǎn)問題要從提高能力來著手：
第一，企業(yè)要有能力識別、聚焦核心競爭力，才能外包非核心競爭力；
第二，外包是改變供應鏈的結構，需要產(chǎn)品的模塊化設計來支持；
第三，外包后，企業(yè)要有能力選好、管好供應商，確保能以市場方式有效獲取資源。
在重資產(chǎn)問題的解決方案部分，我們也會系統(tǒng)分享北美企業(yè)半個多世紀來在精益制造、六西格瑪?shù)茸吭竭\營領域的嘗試，但因為這不是本書的主要目的，部分內(nèi)容放到后面的附錄部分，供感興趣的讀者參考。
需要特別說明的是，我們要把重資產(chǎn)與重資產(chǎn)行業(yè)區(qū)分開來。本書探討的是垂直整合而來的重資產(chǎn)，比如品牌商的生產(chǎn)、倉儲、配送設施；本書不是談那些重資產(chǎn)行業(yè)，比如水電、火電、冶金、光伏、化工等。
比如你是個煉鋼廠，你當然得有自己的煉鋼爐；你是個紡織廠，你就得有自己的紡織機械。這些都是重資產(chǎn)行業(yè)的特點，不在本書的討論范圍。但是，作為一個煉鋼廠、紡織廠，如果你投入大量的資源自建餐廳、幼兒園、車隊等完全可以通過市場獲取的資源，則屬于本書的探討范圍。
這本書是基于這些年來我對本土企業(yè)的觀察，結合北美企業(yè)的經(jīng)歷，分享我個人對重資產(chǎn)、固定成本的看法與解決方案，希望能夠幫助兩類企業(yè)：（1）成熟企業(yè)，如何擺脫或減輕重資產(chǎn)的挑戰(zhàn)；（2）新興企業(yè)，如何避免重資產(chǎn)的坑。書中案例主要來自制造業(yè)，但基本思路同樣適用于服務業(yè)。
當然，重資產(chǎn)是個非常大的話題，牽扯到企業(yè)運營的方方面面。鑒于個人經(jīng)歷有限，難免管中窺豹，以偏概全，請讀者明鑒。
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[1]History of Manufacturing Practices in the US, Japan, and China, .
[2]快銷品化指產(chǎn)品表現(xiàn)越來越像快消品，比如生命周期越來越短，產(chǎn)品型號越來越多等，對供應鏈的挑戰(zhàn)也越來越大。
[3]比如《采購與供應鏈管理：一個實踐者的角度》（第3版），機械工業(yè)出版社，2019。
[4]比如《供應鏈的三道防線：需求預測、庫存計劃、供應鏈執(zhí)行》（與趙玲合著），2018；《需求預測和庫存計劃：一個實踐者的角度》，2020，都是機械工業(yè)出版社。
[5]比如說這些年來，很多全球酒店集團追求輕資產(chǎn)，把固定資產(chǎn)出售給一些資產(chǎn)公司，然后再回租，其動機和原理跟當年生產(chǎn)制造業(yè)相當一致：把固定成本變動化，更好地應對業(yè)務變動和經(jīng)濟周期；把更多的固定資產(chǎn)卸下資產(chǎn)平衡表，以改善投資回報率，從而提高股價和市值。
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