分公司通常是總公司支柱業(yè)務或核心業(yè)務的經營者，是企業(yè)分權管理的一種常規(guī)形式，但這種分權并非完全分權，其分權化程度也不盡相同。對分公司管理的分權程度有兩個極端方式，
一個是把分公司作為車間來管理，分權化程度很低;另一個是把分公司作為一個模擬法人獨立運營，分權化程度較高;在此兩者之間，總分公司間可以有多種權責安排。但不論何種程度和何種方式的分權，分權管理都必須保證權責明確和權責對等，不能因分權而引起控制弱化，同時應使權責利統(tǒng)一，以保證有效的約束和激勵。
分公司的財務權力是管理資產，財務責任是實現利潤，實現利潤后根據薪酬制度兌現有關管理和生產人員的利益?？偣緦Ψ止矩攧展芾硗ㄟ^授權控制、預算管理、會計核算、審計監(jiān)督等方式，安排分公司的財務責權利體系。
一、授權管理控制
總公司對分公司在一定授權范圍內相對自主經營，在授權范圍以外的財務事項，則要報總公司批準，形成總分公司之間的授權控制制度。
1、授權管理資產
總公司對分公司資產管理的授權集團公司財務管理制度，是設立分公司而自然產生的授權，其對應的責任是保證資產的安全完整和良好使用，使資產保值增值，通過運營資產創(chuàng)造利潤。但此授權也不應是完全授權，分公司資產處置的權力應受到限制。
2、資金支出管理授權
對資金支出的授權。此授權依總分公司財務管理分權程度不同而不同。最大范圍的分權，是使分公司按照模擬法人的方式運做。在這種模式下，分公司可以擁有正常情況下完全的資金支出審批權。當然，在分公司非正常情況下使用的資金或者大額的資金，比如技術改造、大額合同、大額預算變動、資產處置等集團公司財務管理制度，則必須報請總公司審批支出。
對分公司資金支出最小范圍的分權，是使分公司按照車間的方式運做。這種模式下，分公司相當于總公司的一個大的車間，只是在生產和技術方面被充分授權，其資金支出審批權的范圍，只限于零星的小額支出。
對分公司資金支出的授權，使分公司擁有部分財務支配的能力，因此必須對分公司財務支出進行監(jiān)控。常規(guī)的事前控制方法就是要分公司實行預算制度，使資金“算了再用”;總公司也可以據此了解各分公司預算資金盈缺狀況，在各分公司內合理調配資金，提高資金的使用效率。常規(guī)的事中和事后控制則依靠健全的會計核算和控制制度。
二、預算管理
總公司授權分公司管理其資產，對應的責任是通過經營資產實現利潤，因此總公司于財年預算前要向分公司協(xié)調確定利潤目標，以量化規(guī)范總公司對分公司權責利安排;分公司應據此編定銷售、生產、成本、費用、采購等業(yè)務年度和各月預算，并把各業(yè)務預算分級歸口落實到車間、班組直至個人，形成有效的分公司內部各級責權利體系;分公司再依據各業(yè)務預算編定資金預算和預計報表等財務預算，總公司可以據此掌握各分公司預計資產負債和損益狀況，進行資金的預算平衡和合理調度。
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