摘要:隨著企業(yè)競爭的不斷加劇,傳統(tǒng)的核算監(jiān)督式財(cái)務(wù)管理已經(jīng)不能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要,財(cái)務(wù)人員必須更多地了解業(yè)務(wù)知識,深度參與企業(yè)運(yùn)營過程和決策,對企業(yè)管理提供更有價(jià)值的服務(wù),使業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)真正融為一體,才能更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。本文主要從業(yè)財(cái)融合的內(nèi)涵、面臨的主要問題及改進(jìn)措施等方面對促進(jìn)企業(yè)業(yè)財(cái)融合做了探討。為現(xiàn)代企業(yè)管理中的業(yè)財(cái)融合提供可參考的思路,使業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)能夠?qū)崿F(xiàn)“雙輪驅(qū)動(dòng)”常年財(cái)務(wù)顧問業(yè)務(wù)發(fā)展情況,促進(jìn)企業(yè)價(jià)值最大化實(shí)現(xiàn)。
關(guān)鍵詞:財(cái)務(wù)管理;業(yè)財(cái)融合;績效考核
決策是企業(yè)管理的核心,決策的基礎(chǔ)是對企業(yè)運(yùn)營和擁有資源狀況的清晰掌握,而企業(yè)的運(yùn)營和資源信息大量存在于業(yè)務(wù)管理中。隨著企業(yè)競爭的不斷加劇,傳統(tǒng)的核算監(jiān)督式財(cái)務(wù)管理已經(jīng)不能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要,財(cái)務(wù)人員必須更多地了解業(yè)務(wù)知識,深度參與企業(yè)運(yùn)營過程和決策,對企業(yè)管理提供更有價(jià)值的服務(wù),使業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)真正融為一體,才能更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。
1業(yè)財(cái)融合的內(nèi)涵
業(yè)財(cái)融合,就是業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)的一體化。即利用信息技術(shù),將業(yè)務(wù)流與財(cái)務(wù)流融為一體,在企業(yè)資源有限的情況下,提升企業(yè)經(jīng)營業(yè)績,其核心理念是財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)反映經(jīng)營成果的好壞,從財(cái)務(wù)結(jié)果反推經(jīng)營動(dòng)作,做好業(yè)務(wù)規(guī)劃并實(shí)施,保證企業(yè)價(jià)值最大化目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。從根本上說,業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)本身是一體的,只是職能分工的不同。沒有業(yè)務(wù)經(jīng)營就談不上財(cái)務(wù)管理,沒有財(cái)務(wù)管理也實(shí)現(xiàn)不了高效的業(yè)務(wù)經(jīng)營。
2企業(yè)業(yè)財(cái)融合面臨的主要問題
2.1財(cái)務(wù)部門目前的角色定位不利于業(yè)財(cái)融合
業(yè)財(cái)融合的動(dòng)力更多的是來自財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì),傳統(tǒng)財(cái)務(wù)部門的主要職能是核算和監(jiān)督,側(cè)重于對企業(yè)經(jīng)營成果的反映,和按照會(huì)計(jì)準(zhǔn)則和相關(guān)制度對經(jīng)營活動(dòng)的合規(guī)合法性進(jìn)行監(jiān)督,并防控風(fēng)險(xiǎn)。新形勢下的業(yè)財(cái)融合需要財(cái)務(wù)人員詳細(xì)了解每個(gè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)所帶來的收益和消耗,更好地指導(dǎo)生產(chǎn)經(jīng)營,合理調(diào)配資源,實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化。但財(cái)務(wù)人員對于千變?nèi)f化的業(yè)務(wù)活動(dòng)短時(shí)間內(nèi)不能很好地轉(zhuǎn)化角色定位,造成了業(yè)財(cái)融合的矛盾和困難。所以,要對財(cái)務(wù)人員進(jìn)行能力提升,不僅要具有財(cái)務(wù)核算職能,而且要有業(yè)財(cái)融合所需要的專業(yè)理解能力、溝通協(xié)調(diào)能力、業(yè)務(wù)管理能力等。
2.2業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的目標(biāo)有差異,導(dǎo)致業(yè)務(wù)主動(dòng)性不足
傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)部門側(cè)重于目標(biāo)管理,著眼于既定業(yè)務(wù)目標(biāo)的完成,其關(guān)注的重點(diǎn)是業(yè)務(wù)量指標(biāo),而且多從本單位利益和完成考核指標(biāo)出發(fā),不能站在整個(gè)公司的價(jià)值目標(biāo)上判斷問題。而財(cái)務(wù)部門作為價(jià)值管理部門,更注重提升企業(yè)效率和效益,有效配置資源,實(shí)施管理,所站的角度相對較高,是為了整個(gè)公司的目標(biāo)利益。二者的目標(biāo)差異也是業(yè)財(cái)融合的難點(diǎn)問題。
2.3業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的信息傳遞存在阻隔
業(yè)務(wù)部門和財(cái)務(wù)部門溝通不暢,導(dǎo)致雙方信息不共享、不均衡,對管理決策帶來障礙。業(yè)務(wù)部門不了解甚至不清楚財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)可以為他們提供哪些服務(wù)和信息,如何使用這些信息,以及這些信息和他們的經(jīng)營目標(biāo)有什么關(guān)聯(lián)。而財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì),也不了解業(yè)務(wù)經(jīng)營,說不清數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)的關(guān)系,發(fā)現(xiàn)不了數(shù)據(jù)背后的問題,溝通交流存在欠缺。這些問題的原因主要在于理念觀念落后、渠道不暢及效率低下等方面。所以,業(yè)財(cái)溝通需要在業(yè)務(wù)部門與財(cái)務(wù)部門之間相互提高認(rèn)識,建立積極聯(lián)系,形成溝通“語言”。
2.4績效考核不到位,業(yè)務(wù)部門參與業(yè)財(cái)融合積極性不高
當(dāng)前企業(yè)推行的業(yè)財(cái)融合往往是由財(cái)務(wù)部門牽頭,獲取的成果大多體現(xiàn)在提升財(cái)務(wù)管理方面,業(yè)務(wù)部門的作用和成效無法明顯體現(xiàn),一定程度上導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門參與業(yè)財(cái)融合的熱情不高。另外,業(yè)財(cái)融合必然會(huì)導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門工作量的增加,會(huì)改變其已經(jīng)習(xí)慣的工作方式,還容易暴露業(yè)務(wù)部門管理能力的不足和弊端,導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門對財(cái)務(wù)管理的介入存在一定抵觸。
3促進(jìn)業(yè)財(cái)融合的改進(jìn)措施
3.1建立業(yè)財(cái)溝通機(jī)制
(1)建立業(yè)財(cái)績效管理互通機(jī)制,增強(qiáng)員工業(yè)財(cái)溝通的積極性。例如,將財(cái)務(wù)部門參與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃制定、公司年度業(yè)績目標(biāo)制定、公司重大投資決策等為業(yè)務(wù)決策提供服務(wù)的情況納入考評指標(biāo);將業(yè)務(wù)部門必須遵守各類財(cái)會(huì)制度、向財(cái)務(wù)部門提出與業(yè)務(wù)相關(guān)的改進(jìn)建議的情況納入考評指標(biāo)等。(2)壓縮管理層次,提高溝通效率。堅(jiān)持最短溝通路徑原則對組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整,對信息及資源做到溝通交流和共享應(yīng)用,提高溝通效率,降低溝通成本。前通用總裁杰克?韋爾奇提出的“將各個(gè)職能部門之間的障礙全部清除,工程、生產(chǎn)、營銷以及其他部門之間的信息能夠自由流通,完全透明”的“無邊界理念”是個(gè)很好的范例。(3)建立業(yè)財(cái)溝通的相互反饋機(jī)制。完整的業(yè)財(cái)溝通系統(tǒng)必須具備有效的雙向反饋機(jī)制,即業(yè)務(wù)部門向財(cái)務(wù)部門提供信息,財(cái)務(wù)部門也向業(yè)務(wù)部門提供信息,雙方在獲得對方的信息后,均需對信息的后續(xù)使用情況向?qū)Ψ蕉ㄆ谧鞒龇答仯瑥亩纬梢环N信息環(huán)流。通過這種反饋,加強(qiáng)了信息發(fā)送者和接收者之間的心理溝通,從而增強(qiáng)部門之間的理解、相互尊重和感情交流。(4)充分利用信息化管理手段,優(yōu)化工作流程。ERP是企業(yè)實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合的技術(shù)手段,一定程度上實(shí)現(xiàn)了對整個(gè)供應(yīng)鏈的有效管理,將企業(yè)內(nèi)部的采購、生產(chǎn)、銷售各個(gè)環(huán)節(jié)有機(jī)結(jié)合,在經(jīng)營的過程中直接生成財(cái)務(wù)化數(shù)據(jù),把實(shí)物形態(tài)的物料流動(dòng)實(shí)時(shí)轉(zhuǎn)換為價(jià)值形態(tài)的資金活動(dòng),從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部物流、資金流、信息流的實(shí)時(shí)、一致反映,實(shí)現(xiàn)了業(yè)財(cái)數(shù)據(jù)的順暢轉(zhuǎn)化和共享,為企業(yè)價(jià)值的量化管理提供了良好的信息平臺(tái)。
3.2推動(dòng)財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)型,打造業(yè)財(cái)融合財(cái)務(wù)人才隊(duì)伍
為了適應(yīng)企業(yè)業(yè)財(cái)融合的新模式,企業(yè)必須有計(jì)劃地推動(dòng)財(cái)務(wù)人員向業(yè)財(cái)融合方向的轉(zhuǎn)型升級,對財(cái)務(wù)人員進(jìn)行綜合素質(zhì)提升。(1)財(cái)務(wù)人員要樹立主動(dòng)服務(wù)的意識。企業(yè)價(jià)值源于業(yè)務(wù),財(cái)務(wù)人員要有主動(dòng)服務(wù)的意識,積極了解業(yè)務(wù)特點(diǎn),理解業(yè)務(wù)需求,形成主動(dòng)服務(wù)機(jī)制,協(xié)同業(yè)務(wù)人員找到解決各類業(yè)務(wù)問題的途徑和方法,用跟蹤到底的財(cái)務(wù)精神,采用恰當(dāng)?shù)呢?cái)務(wù)工具和方法,更好地配合業(yè)務(wù)部門開展企業(yè)管理工作,形成管理合力,促進(jìn)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造能力的提升。(2)財(cái)務(wù)人員參與到業(yè)務(wù)活動(dòng)中。在企業(yè)的業(yè)務(wù)活動(dòng)中,應(yīng)當(dāng)引入財(cái)務(wù)管理的理念,業(yè)務(wù)人員和財(cái)務(wù)人員緊密配合,做好對業(yè)務(wù)活動(dòng)前期數(shù)據(jù)的分析、整理和預(yù)測,更好地為財(cái)務(wù)管理后續(xù)工作積累全面準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)信息。這就需要企業(yè)加強(qiáng)對相關(guān)人員的知識培訓(xùn),提高業(yè)務(wù)人員和財(cái)務(wù)人員對價(jià)值管理理念的認(rèn)識,促使業(yè)務(wù)人員和財(cái)務(wù)人員在業(yè)務(wù)活動(dòng)中,能充分發(fā)揮各自所長,為財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的融合建立起橋梁。(3)打造專業(yè)的業(yè)財(cái)融合隊(duì)伍。抽調(diào)資金管理、稅務(wù)籌劃、預(yù)算管理、成本管理等方面的業(yè)務(wù)骨干組成工作小組,讓各位骨干既充分發(fā)揮所長,又互相取長補(bǔ)短,針對企業(yè)的管理瓶頸和難點(diǎn),展開頭腦風(fēng)暴,找到解決方法。例如:某企業(yè)為了加強(qiáng)業(yè)財(cái)融合,組建了專門的業(yè)財(cái)融合隊(duì)伍,此團(tuán)隊(duì)在溝通調(diào)研的基礎(chǔ)上,將營銷資源管理和銷售服務(wù)等不能直接形成財(cái)務(wù)賬面收入的部門,根據(jù)市場轉(zhuǎn)移定價(jià)法,將其創(chuàng)造的價(jià)值以耗用成本為基礎(chǔ)進(jìn)行了量化;同時(shí)根據(jù)細(xì)化核算的需要,對電子商務(wù)部等收入核算部門的收入科目進(jìn)行了細(xì)化。通過對非同類型部門的分類管理和對核算部門細(xì)化核算的不同思路,提升了企業(yè)業(yè)務(wù)管理水平,取得了不錯(cuò)的業(yè)財(cái)融合效果。
3.3用精益財(cái)務(wù)管理的方式全面介入業(yè)務(wù)活動(dòng)
精益管理的核心是抓住成本、資產(chǎn)、資金和內(nèi)控關(guān)鍵要素,消除每一個(gè)環(huán)節(jié)、程序和流程的誤差和缺陷,減少浪費(fèi),以最少的投入,產(chǎn)生最大的效益。這是財(cái)務(wù)管理的關(guān)鍵所在。業(yè)財(cái)融合,就需要將財(cái)務(wù)管理的精益理念融入到業(yè)務(wù)活動(dòng)中,強(qiáng)調(diào)數(shù)據(jù)、預(yù)算和風(fēng)險(xiǎn)管控,這樣才能為業(yè)務(wù)活動(dòng)的決策提供幫助,實(shí)現(xiàn)價(jià)值效益的提升。(1)以全面預(yù)算管理為核心,形成科學(xué)高效的資源配置機(jī)制。通過建立全方位的預(yù)算管理體系,以“始于財(cái)務(wù)分析,貫穿全業(yè)務(wù)活動(dòng),終于財(cái)務(wù)收益”為指導(dǎo),完善事前預(yù)測的預(yù)算管理機(jī)制和手段,形成科學(xué)高效的資源配置機(jī)制,實(shí)現(xiàn)對生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)的實(shí)時(shí)監(jiān)控。從銷售計(jì)劃到預(yù)算編制,從預(yù)算審核到預(yù)算的執(zhí)行與控制,從預(yù)算分析到預(yù)算考核,實(shí)現(xiàn)對企業(yè)經(jīng)營成果的事前預(yù)測、事中監(jiān)控及事后評價(jià)。(2)用數(shù)據(jù)說話,并將數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換為信息。實(shí)施業(yè)財(cái)融合,需要發(fā)揮財(cái)務(wù)部門的數(shù)據(jù)中心作用,可以分為以下三個(gè)方面:一是建立業(yè)財(cái)數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)一致通道,增加財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)價(jià)值信息;二是結(jié)合企業(yè)實(shí)際管理需要,建立恰當(dāng)?shù)臄?shù)據(jù)分析模型,很快地將財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換為企業(yè)管理信息;三是建立分級分類的企業(yè)信息展示平臺(tái),形成企業(yè)內(nèi)部信息的傳遞使用機(jī)制,滿足企業(yè)管理層決策和業(yè)務(wù)部門管理的不同層次信息需求。(3)發(fā)揮財(cái)務(wù)管理的風(fēng)險(xiǎn)管控優(yōu)勢,提高對風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)判和識別能力。業(yè)財(cái)融合要求財(cái)務(wù)人員將風(fēng)險(xiǎn)管控從業(yè)務(wù)末端向業(yè)務(wù)前端和業(yè)務(wù)過程延伸,在企業(yè)相關(guān)業(yè)務(wù)的開始初期便積極參與。財(cái)務(wù)人員的前期深入?yún)⑴c會(huì)提前對業(yè)務(wù)可能存在的風(fēng)險(xiǎn)形成預(yù)判和識別,當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)出現(xiàn)時(shí)及時(shí)做到風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警,并結(jié)合管理層意見和企業(yè)實(shí)際情況提出恰當(dāng)?shù)膶Σ?,將風(fēng)險(xiǎn)對企業(yè)的影響控制在可承受范圍內(nèi)。比如在企業(yè)重大項(xiàng)目的可行性研究階段,財(cái)務(wù)人員在關(guān)注項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)可行性的同時(shí),還需要就項(xiàng)目方案中可能包含的潛在風(fēng)險(xiǎn)作出提示,從項(xiàng)目立項(xiàng)之初就掌控風(fēng)險(xiǎn),而不是等到項(xiàng)目實(shí)施結(jié)束后需要結(jié)算時(shí),財(cái)務(wù)人員才提出各種改進(jìn)建議。
4結(jié)語
業(yè)財(cái)融合是當(dāng)下及未來現(xiàn)代企業(yè)管理中必將推進(jìn)的一項(xiàng)管理變革,企業(yè)應(yīng)積極應(yīng)對融合所面臨的一切問題,破除陳舊的觀念認(rèn)識常年財(cái)務(wù)顧問業(yè)務(wù)發(fā)展情況,建立促進(jìn)業(yè)財(cái)融合的機(jī)制,提升財(cái)務(wù)人員能力素質(zhì),積極推行精益管理理念,優(yōu)化績效管理方法,有效促進(jìn)企業(yè)業(yè)財(cái)融合,實(shí)現(xiàn)資源、信息的共享共用,為企業(yè)戰(zhàn)略的有效實(shí)施和企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的科學(xué)決策提供強(qiáng)有力的支撐,促進(jìn)企業(yè)價(jià)值最大化目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
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