企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)存在于企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作的各個(gè)環(huán)節(jié),企業(yè)的財(cái)務(wù)決策幾乎是在風(fēng)險(xiǎn)和不確定性的情況下做出的,尤其是在中國市場經(jīng)濟(jì)發(fā)育不健全的條件下更是不可避免。雖然風(fēng)險(xiǎn)無處不在,但是我們可以利用科學(xué)的手段去預(yù)測風(fēng)險(xiǎn),并且實(shí)施一定手段來避免,或盡量減少財(cái)務(wù)危機(jī)所帶來的損失。加強(qiáng)企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)控制與預(yù)警,可以有效防止企業(yè)出現(xiàn)重大經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)與財(cái)務(wù)危機(jī)。
3.1網(wǎng)通公司簡介
中國網(wǎng)通集團(tuán)公司(以下簡稱中國網(wǎng)通)是我們國家為了打破行業(yè)壟斷,實(shí)施電信行業(yè)市場化經(jīng)營,于2002年5月16日,根據(jù)國務(wù)院《電信體制改革方案》,將原有全國獨(dú)家壟斷的巨無霸企業(yè)中國電信集團(tuán)公司按地域一分為二,將北方10?。▍^(qū)、市)電信公司分離出去、和中國網(wǎng)絡(luò)通信(控股)有限公司、吉通通信有限責(zé)任公司三家基礎(chǔ)上合并組建而成。該公司合并后,形成的局面是北強(qiáng)南弱,南方21省區(qū)基本是重新組建公司,因此南方各公司網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)、管理基礎(chǔ)都比較薄弱。因此存在的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)都比較大。
新組建的中國網(wǎng)絡(luò)通信集團(tuán)公司是中國特大型電信企業(yè), 由中央直接管理,在國家財(cái)政及相關(guān)計(jì)劃中實(shí)行單列。中國網(wǎng)通注冊(cè)資本為600億元人民幣,資產(chǎn)總額近3000億元。是國內(nèi)外知名的電信運(yùn)營商。 2004年11月,中國網(wǎng)通在紐約、香港成功上市。是北京2008年奧運(yùn)會(huì)固定通信服務(wù)合作伙伴。
中國網(wǎng)通擁有覆蓋全國、通達(dá)世界、結(jié)構(gòu)合理、技術(shù)先進(jìn)、功能齊全的現(xiàn)代通信網(wǎng)絡(luò),主要經(jīng)營國內(nèi)、國際各類固定電信網(wǎng)絡(luò)設(shè)施及相關(guān)電信服務(wù)。截至2005年底,中國網(wǎng)通的各類用戶總數(shù)已達(dá)到1.35億戶。 中國網(wǎng)通將通過實(shí)施“寬帶”、“奧運(yùn)”、“國際化”這三大戰(zhàn)略來逐步推進(jìn)企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,把中國網(wǎng)通建設(shè)成為業(yè)務(wù)種類齊全、服務(wù)質(zhì)量優(yōu)良、網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行穩(wěn)定、基本建立現(xiàn)代企業(yè)制度、全面協(xié)調(diào)可持續(xù)發(fā)展的寬帶通信和多媒體服務(wù)提供商。中國網(wǎng)通正在不斷提高企業(yè)的核心競爭力企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn),實(shí)現(xiàn)建設(shè)“電信強(qiáng)國”戰(zhàn)略目標(biāo)。
3.2網(wǎng)通公司經(jīng)營環(huán)境
當(dāng)前,隨著通訊技術(shù)的迅速演進(jìn)及市場形式的變化,全球電信業(yè)正在進(jìn)入一個(gè)歷史性的創(chuàng)新轉(zhuǎn)型期。作為傳統(tǒng)的固網(wǎng)運(yùn)營商。中國網(wǎng)通面臨嚴(yán)峻的外部市場競爭環(huán)境和自身經(jīng)營管理上的困難。
2007年以來,集團(tuán)業(yè)務(wù)收入增幅連續(xù)下降,在國內(nèi)四家主要運(yùn)營企業(yè)當(dāng)中收入增幅最低。目前,中國移動(dòng)所占市場份額是46.68%,中國電信24.69%,中國聯(lián)通13.39%,中國網(wǎng)通為12.87%,市場占有率比去年下降了1.11%,下降速度高于主要競爭對(duì)手中國電信。
面對(duì)這種嚴(yán)峻的形勢(shì),既要發(fā)揮網(wǎng)通百年老店的傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì),盡最大努力抑制傳統(tǒng)固話業(yè)務(wù)的下滑,依靠其現(xiàn)金流收益維持企業(yè)的持續(xù)發(fā)展;同時(shí)要堅(jiān)定不移地推進(jìn)創(chuàng)新轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略,加快創(chuàng)新型業(yè)務(wù)的發(fā)展,盡快形成規(guī)模效應(yīng),推動(dòng)企業(yè)向?qū)拵ㄐ藕投嗝襟w服務(wù)提供商的轉(zhuǎn)變。
3.3網(wǎng)通公司開展全面風(fēng)險(xiǎn)管理背景和重要意義
中國網(wǎng)通集團(tuán)作為中央企業(yè)的重要一員,擔(dān)負(fù)著國有資產(chǎn)保值增值的重任,必須充分認(rèn)識(shí)風(fēng)險(xiǎn)管理的重要意義,開展全面風(fēng)險(xiǎn)管理,貫徹落實(shí)國資委《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引》,確保國有資產(chǎn)保值增值的要求。特別是要借鑒中航油事件,短期內(nèi)虧損超過5億美元,國有資產(chǎn)損失慘重,其集中暴露出內(nèi)部控制體系不健全,財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防控失效給國家及企業(yè)造成嚴(yán)重后果。
風(fēng)險(xiǎn)管理關(guān)系到企業(yè)的生存和發(fā)展。在市場經(jīng)濟(jì)大環(huán)境下,收益與風(fēng)險(xiǎn)是并存的,如果網(wǎng)通只片面注重收益而忽視風(fēng)險(xiǎn)的管理,企業(yè)將無法維持持續(xù)性健康發(fā)展。
而網(wǎng)通現(xiàn)在所面臨的風(fēng)險(xiǎn)一方面來自企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)、投融資決策風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)。另一方面是外部市場需求變化,政策法規(guī)改變,宏觀經(jīng)濟(jì)調(diào)整,資本市場波動(dòng)等風(fēng)險(xiǎn)。近年來,中國網(wǎng)通不斷推進(jìn)國際化戰(zhàn)略,于2004年11月在美國紐約上市,由于走向海外資本市場,《薩班斯法案》及其他國內(nèi)外監(jiān)管政策對(duì)企業(yè)開展內(nèi)控以及風(fēng)險(xiǎn)管理工作提出了更多的要求。
3.4網(wǎng)通公司開展內(nèi)控工作的安排與進(jìn)程
網(wǎng)通公司為了防止整個(gè)集團(tuán),尤其是南方各公司出現(xiàn)重大經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn),專門對(duì)南方各公司進(jìn)行了內(nèi)控工作整體部署,還專門下發(fā)了《關(guān)于進(jìn)一步強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí),加強(qiáng)南方基礎(chǔ)管理工作的若干意見》的通知。按照此文精神,對(duì)南方各公司分四個(gè)階段全面進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和內(nèi)控體系建設(shè)。
第一階段(2007年1月—4月)前期準(zhǔn)備階段:辦公室下發(fā)南方內(nèi)控工作指導(dǎo)意見,制定內(nèi)控工作整體工作計(jì)劃。同時(shí)要求南方各公司全面學(xué)習(xí)領(lǐng)會(huì)此項(xiàng)工作的重要意義。增強(qiáng)貫徹落實(shí)內(nèi)控工作的緊迫感,責(zé)任感。
第二階段(2007年5月—7月)分專業(yè)線自查階段:該階段由辦公室下發(fā)各專業(yè)線自查自糾工作標(biāo)準(zhǔn),然后分析通報(bào)自查結(jié)果。集團(tuán)公司組建工作組深入各公司檢查指導(dǎo)各項(xiàng)工作。各省公司負(fù)責(zé)梳理流程,自查自糾,初步理順基礎(chǔ)管理工作。
第三階段(2007年7月—12月)整改優(yōu)化階段:辦公室組織調(diào)研,審定標(biāo)準(zhǔn)模板,組織督導(dǎo)推廣工作。集團(tuán)各專業(yè)部門確定專業(yè)模板工作并監(jiān)督檢查推廣效果。省公司根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)模板整改優(yōu)化工作,提高基礎(chǔ)管理水平。
第四階段(2008年1月—3月):總結(jié)測評(píng)階段:辦公室組織抽測、總結(jié)評(píng)價(jià)內(nèi)控工作。集團(tuán)負(fù)責(zé)檢查與總結(jié)工作。省公司接受檢查,認(rèn)真整改,從根本上提高公司基礎(chǔ)管理水平,增強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)控制能力[9]。
以上各階段中,我有幸在實(shí)習(xí)期間正巧趕上了總結(jié)測評(píng)階段,從而有機(jī)會(huì)了解這一過程和前期一些做法以及大量總結(jié)資料。
3.5中國網(wǎng)通在財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理工作中查出的漏洞
通過以上各階段工作落實(shí),網(wǎng)通公司財(cái)務(wù)專業(yè)線通過自查,并在分析了2007年度中國網(wǎng)通的運(yùn)營報(bào)表之后,發(fā)現(xiàn)目前網(wǎng)通公司的有關(guān)規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、建立財(cái)務(wù)預(yù)警系統(tǒng)的機(jī)制還不完善,尚待加強(qiáng)。主要問題其中表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面:
3.5.1財(cái)務(wù)報(bào)表管理
(1)賬目無法自動(dòng)計(jì)算
由于公司計(jì)費(fèi)系統(tǒng)目前尚無法自動(dòng)計(jì)算傭金,代理商傭金結(jié)算基本依靠財(cái)務(wù)人員使用電子表格手工核算,工作效率較低,且由于人手少,無法對(duì)計(jì)算結(jié)果進(jìn)行詳細(xì)復(fù)核,計(jì)算錯(cuò)誤較多,造成公司資金損失。
(2) 財(cái)務(wù)核算明細(xì)賬目不清
由于公司財(cái)務(wù)集中核算,財(cái)務(wù)部收入會(huì)計(jì)負(fù)責(zé)所有分公司收入及相關(guān)業(yè)務(wù)的會(huì)計(jì)核算工作,工作量較大,因此,每個(gè)分公司的財(cái)務(wù)賬上并未按代理商建立傭金費(fèi)用明細(xì)賬。在公司財(cái)務(wù)集中核算的模式下,各分公司財(cái)務(wù)賬上傭金成本未體現(xiàn)每一個(gè)代理商的傭金明細(xì),不利于代理商具體情況的把握和管理。傭金預(yù)提按各類業(yè)務(wù)大致的傭金比例計(jì)算入賬,期末又無法對(duì)預(yù)提與實(shí)際的傭金差異進(jìn)行分析并做相應(yīng)調(diào)整,會(huì)影響年終財(cái)務(wù)報(bào)表相關(guān)成本費(fèi)用的準(zhǔn)確性,影響經(jīng)營情況的準(zhǔn)確反應(yīng)。
3.5.2賬務(wù)賬單管理
(1)缺少單獨(dú)的復(fù)核(稽核)人員
問題產(chǎn)生的原因主要是由于人員編制問題,造成“崗位分離,但人員不分離”的現(xiàn)象,無法滿足內(nèi)控的要求中對(duì)相關(guān)操作“有單獨(dú)的復(fù)核人員”的要求。
(2)財(cái)務(wù)結(jié)果核查不嚴(yán)
賬務(wù)處理結(jié)果的抽查、審核記錄不全,大部分賬目處理除了由于以上3.5.2.1點(diǎn)原因造成無專人進(jìn)行審核外,對(duì)于自己核查的記錄也存在不完全的問題,即使有自查結(jié)果也只通過電子表格的方式記錄,沒有針對(duì)賬務(wù)處理書面的審核結(jié)果進(jìn)行紙質(zhì)存檔。
3.5.3營收?qǐng)?bào)表管理
(1)手工處理的收入報(bào)表無部門內(nèi)部的復(fù)核記錄,產(chǎn)生問題的原因與賬務(wù)處理此問題相同。
(2)目前南方部分地市營賬中心在本地沒有營業(yè)報(bào)表單獨(dú)復(fù)核人員,審核工作由省營賬中心完成,但是審核結(jié)果沒有形成紙面存檔,只通過郵件方式確認(rèn)。
3.5.4銀行賬戶及資金管理
(1)2006年因南方部分省財(cái)務(wù)人員較少,無法及時(shí)完成全省各地市分公司所有銀行賬戶的未達(dá)帳調(diào)整工作。
(2)營業(yè)報(bào)表月報(bào),無法有效控制未達(dá)款項(xiàng)的形成,無法解釋的未達(dá)項(xiàng)目不能進(jìn)行適當(dāng)?shù)奶幚怼?/p>
3.5.5發(fā)票管理
在發(fā)票印制及使用數(shù)量要有準(zhǔn)確數(shù)據(jù)方面, 發(fā)現(xiàn),2006年全年發(fā)票使用情況,由于管理不到位,發(fā)票使用數(shù)量沒有準(zhǔn)確數(shù)據(jù)依據(jù)。部分分公司發(fā)票管理中存在不按規(guī)定存放發(fā)票存根的情況,也無法確定使用數(shù)據(jù)。
3.6對(duì)網(wǎng)通公司存在問題的具體整改意見
3.6.1財(cái)務(wù)報(bào)表管理
盡快完善計(jì)費(fèi)系統(tǒng)功能,爭取實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)自動(dòng)計(jì)算傭金。對(duì)于目前手工計(jì)算傭金的情況,加強(qiáng)對(duì)傭金電子表格的控制,并由專人檢查傭金計(jì)算公式的準(zhǔn)確性、完整性。地市分公司要定期(建議每半年一次)與省分公司財(cái)務(wù)部就計(jì)提的傭金進(jìn)行核算,對(duì)差異進(jìn)行清算,盡量在賬目上反映各個(gè)代理商的費(fèi)用明細(xì)。
3.6.2賬務(wù)賬單管理
與人力資源部協(xié)調(diào),調(diào)整整個(gè)公司人員編制問題。在目前自核的狀況下,計(jì)劃逐步對(duì)各省推廣增加復(fù)核記錄,并通過A/B崗的設(shè)置實(shí)現(xiàn)不同崗位交叉稽核,對(duì)需要復(fù)核的操作進(jìn)行核查并對(duì)結(jié)果進(jìn)行確認(rèn),形成書面核查結(jié)果。
3.6.3營收?qǐng)?bào)表管理
加強(qiáng)對(duì)營收?qǐng)?bào)表的審核管理,各分公司設(shè)專人進(jìn)行復(fù)核,審核通過后審核結(jié)果進(jìn)行紙面存檔,并由各省分公司營賬中心人員與集團(tuán)財(cái)務(wù)人員進(jìn)行營業(yè)款報(bào)表簽字交接。
3.6.4銀行賬戶及資金管理
在各分公司財(cái)務(wù)人員到崗后,省公司財(cái)務(wù)部建立財(cái)務(wù)管理日常工作考核機(jī)制,加強(qiáng)管理,及時(shí)反映未達(dá)賬款并進(jìn)行調(diào)整。將營業(yè)報(bào)表由月報(bào)改為日?qǐng)?bào),加強(qiáng)對(duì)未達(dá)款項(xiàng)的控制。
3.6.5發(fā)票管理
在發(fā)票印制及使用數(shù)量要有準(zhǔn)確數(shù)據(jù)方面,參照在2007年3月發(fā)文的《發(fā)票管理細(xì)則》中明確的管理規(guī)定和措施。
4防范和化解企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的對(duì)策與措施
通過在網(wǎng)通公司的實(shí)習(xí)和對(duì)網(wǎng)通公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)分析,我聯(lián)想到:一個(gè)公司的問題是具體的,個(gè)別性的,但他又帶有普遍意義和廣泛性。實(shí)際上在當(dāng)前市場競爭日趨激烈的前提下,很多公司都正面臨著日益增大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。樹立財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)觀念,建立和完善風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制,加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)防范,已成為所有公司加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理,提升公司的財(cái)務(wù)核心能力,進(jìn)而提高公司核心競爭力,促進(jìn)公司可持續(xù)發(fā)展的內(nèi)在要求[10]。因此,在網(wǎng)通公司內(nèi)控工作案例分析的基礎(chǔ)上,在此提出更加廣義上的化解和防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的對(duì)策與措施。
4.1建立健全企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別與預(yù)警系統(tǒng)
隨著企業(yè)環(huán)境的不確定性因素的增加及競爭的加劇,客觀上要求企業(yè)具備較強(qiáng)的識(shí)別、預(yù)知和處理風(fēng)險(xiǎn)的能力。因此,財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)警和控制就顯得尤為重要[11]。它能在風(fēng)險(xiǎn)凸顯前就察覺,并能夠及時(shí)將風(fēng)險(xiǎn)影響的范圍和程度及應(yīng)采取的對(duì)策、措施傳遞給利益相關(guān)者,以減少風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生時(shí)對(duì)企業(yè)或其他利益相關(guān)者的沖擊程度,增強(qiáng)企業(yè)抵抗風(fēng)險(xiǎn)的能力,提高企業(yè)的競爭能力,從而保持企業(yè)的可持續(xù)盈利能力。
財(cái)務(wù)管理觀念是指導(dǎo)財(cái)務(wù)管理實(shí)踐的價(jià)值觀,是思考財(cái)務(wù)管理問題的出發(fā)點(diǎn)。面對(duì)變換不定的理財(cái)環(huán)境,傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理思想顯然已經(jīng)不能滿足需要,那種漠視風(fēng)險(xiǎn)的想法和做法,只會(huì)使企業(yè)陷入更為復(fù)雜的風(fēng)險(xiǎn)境地,必將難以在激烈的競爭中贏得一席之地。因此,財(cái)務(wù)管理者必須更新財(cái)務(wù)管理觀念,樹立風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí),從思想到行為上對(duì)風(fēng)險(xiǎn)有個(gè)客觀、正確的認(rèn)識(shí)和對(duì)待。一方面需要充分認(rèn)識(shí)到風(fēng)險(xiǎn)的客觀存在性,風(fēng)險(xiǎn)對(duì)企業(yè)影響的嚴(yán)重性甚至毀滅性;但另一方面也應(yīng)該認(rèn)識(shí)到風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)會(huì)并存、風(fēng)險(xiǎn)與收益并存這樣一種特殊的內(nèi)在邏輯關(guān)系。唯有此,才能夠保持企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展,從而提升企業(yè)的財(cái)務(wù)核心能力。建立健全企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別與預(yù)警系統(tǒng),用以判斷財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)存在的大小、影響程度、是否存在危害性風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn),構(gòu)建有效的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理決策系統(tǒng)。
4.1.1財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別
財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別是在不利風(fēng)險(xiǎn)剛出現(xiàn)或出現(xiàn)之前就予以識(shí)別,以準(zhǔn)確把握各種財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)信號(hào)及其產(chǎn)生原因[12]。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的主要方法有:現(xiàn)場觀察法和財(cái)務(wù)報(bào)表法?,F(xiàn)場觀察法即通過直接觀察公司的各種生產(chǎn)經(jīng)營和具體業(yè)務(wù)活動(dòng),具體了解和掌握公司面臨的各種財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)報(bào)表法,即通過分析資產(chǎn)負(fù)債表、損益表和現(xiàn)金流量表等會(huì)計(jì)資料,確定公司在何種情況的潛在損失和原因,對(duì)主要指標(biāo)的實(shí)際值和標(biāo)準(zhǔn)值進(jìn)行對(duì)比分析,以確定風(fēng)險(xiǎn)的存在和風(fēng)險(xiǎn)程度。
4.1.2財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警
財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警是在財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)實(shí)際發(fā)生之前,捕捉和監(jiān)視各種細(xì)微的跡象變動(dòng),以利預(yù)防和為采取適當(dāng)?shù)膶?duì)策爭取時(shí)間。企業(yè)要建立完善的信息管理系統(tǒng),一旦發(fā)現(xiàn)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)信號(hào),就能準(zhǔn)確及時(shí)地傳達(dá)至主要人員,以防事態(tài)的逐步擴(kuò)大。
對(duì)企業(yè)而言,獲利是企業(yè)經(jīng)營的最終目標(biāo),也是企業(yè)生存與發(fā)展的前提。建立長期財(cái)務(wù)預(yù)警系統(tǒng),其中獲利能力、償債能力、經(jīng)濟(jì)效率、發(fā)展?jié)摿Φ戎笜?biāo)最具有代表性。資產(chǎn)獲利能力指標(biāo)有總資產(chǎn)報(bào)酬率和成本費(fèi)用利潤率。前者表示每一元資本的獲利水平,反映企業(yè)運(yùn)用資產(chǎn)的獲利水平;后者反映每耗費(fèi)一元支出所得的利潤,該指標(biāo)越高,企業(yè)的獲利能力越強(qiáng)。償債能力指標(biāo)有流動(dòng)比率和資產(chǎn)負(fù)債率[13]。如果流動(dòng)比率過高,會(huì)使流動(dòng)資金喪失再投資機(jī)會(huì),一般生產(chǎn)性企業(yè)最佳為2左右;資產(chǎn)負(fù)債率一般為40%—60%,在投資報(bào)酬率大于借款利率時(shí),借款越多,利潤越多,同時(shí)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)越大[14]。資產(chǎn)獲利能力和償債能力二指標(biāo)是企業(yè)財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)的兩大部分。經(jīng)濟(jì)效率的高低直接體現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營管理水平。其中反映資產(chǎn)運(yùn)營能力的指標(biāo)有應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率以及產(chǎn)銷平衡率。
企業(yè)發(fā)展?jié)摿χ笜?biāo)有銷售增長率和資本保值增殖率,運(yùn)用特爾菲法等確定各個(gè)指標(biāo)權(quán)數(shù),用加權(quán)算術(shù)平均或者加權(quán)幾何平均得到平均數(shù)即為綜合功效系數(shù),用此方法可以量化企業(yè)財(cái)務(wù)狀況。
從長遠(yuǎn)觀點(diǎn)看,一個(gè)企業(yè)要遠(yuǎn)離財(cái)務(wù)危機(jī),必須具備良好的盈利能力。盈利能力越強(qiáng),企業(yè)的對(duì)外籌資能力和清償債務(wù)能力才能越強(qiáng)。相關(guān)指標(biāo)有總資產(chǎn)凈現(xiàn)率、銷售凈現(xiàn)率、股東權(quán)益收益率。雖然上述指標(biāo)可以預(yù)測財(cái)務(wù)危機(jī),但從根本上講,企業(yè)發(fā)生風(fēng)險(xiǎn)是由于舉債導(dǎo)致的,一個(gè)全部用自有資本從事經(jīng)營的企業(yè)只有經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)而沒有財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。因此,要權(quán)衡舉債經(jīng)營的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)來確定債務(wù)比率,應(yīng)將負(fù)債經(jīng)營資產(chǎn)收益率與債務(wù)資本成本率進(jìn)行對(duì)比,只有前者大于后者,才能保證本息到期歸還,實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)杠桿收益。同時(shí)還要考慮債務(wù)清償能力和債務(wù)資本在各項(xiàng)目之間配置的合理程度??己酥笜?biāo)有長期負(fù)債與營運(yùn)資金比、資產(chǎn)留存收益率以及債務(wù)股權(quán)比率。
4.2建立健全有效的財(cái)務(wù)控制機(jī)制
選擇合理的企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式,處理好集團(tuán)和子公司之間的集權(quán)與分權(quán)關(guān)系。在適度集權(quán)的基礎(chǔ)上,企業(yè)集團(tuán)應(yīng)建立權(quán)、責(zé)、利相結(jié)合的機(jī)制。從集團(tuán)全局出發(fā),針對(duì)不同的職能部門規(guī)定不同的經(jīng)濟(jì)責(zé)任,劃分不同的經(jīng)濟(jì)職能。集團(tuán)財(cái)務(wù)部門加強(qiáng)對(duì)投資決策、成本控制等方面問題的研究,通過各種形式的內(nèi)部市場化建設(shè)以及內(nèi)部結(jié)算中心建設(shè)來優(yōu)化財(cái)務(wù)管理行為。為適應(yīng)組織結(jié)構(gòu)扁平化的發(fā)展趨勢(shì),集團(tuán)財(cái)務(wù)管理應(yīng)廣泛應(yīng)用現(xiàn)代化的網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù),加快信息的集成化速度。在企業(yè)中實(shí)施企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng),通過將企業(yè)流程再造及供應(yīng)鏈統(tǒng)籌管理納入企業(yè)財(cái)務(wù)資源規(guī)劃系統(tǒng),使企業(yè)有限的資源得到充分利用,提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。這既是防范與化解財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的重要措施,也是確保企業(yè)財(cái)產(chǎn)安全和財(cái)務(wù)活動(dòng)效益性的有效手段。
4.3充分利用財(cái)務(wù)實(shí)時(shí)信息系統(tǒng)監(jiān)控
進(jìn)行財(cái)務(wù)內(nèi)部監(jiān)控,建立健全內(nèi)部財(cái)務(wù)監(jiān)控機(jī)制,是防范和化解財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的有效措施,內(nèi)部監(jiān)控包括會(huì)計(jì)控制和管理控制兩類。集團(tuán)財(cái)務(wù)監(jiān)控工作建立在各項(xiàng)財(cái)務(wù)預(yù)算的基礎(chǔ)上,目的是保證子公司的資本結(jié)構(gòu)良好,財(cái)務(wù)運(yùn)作符合企業(yè)集團(tuán)的整體利益,從而更好地防范和控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn),促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)的可持續(xù)發(fā)展。一般來講,可以向子公司派駐財(cái)務(wù)總監(jiān),負(fù)責(zé)監(jiān)督子公司的財(cái)務(wù)行為;也可以通過董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)對(duì)子公司進(jìn)行監(jiān)控。對(duì)子公司的監(jiān)控結(jié)果,主要通過考核相關(guān)的指標(biāo)進(jìn)行,如現(xiàn)金比率、流動(dòng)比率、不良資產(chǎn)比率、資產(chǎn)損失比率和凈資產(chǎn)收益率等。企業(yè)集團(tuán)充分運(yùn)用實(shí)時(shí)財(cái)務(wù)信息跟蹤監(jiān)督和控制資金流,以消除無效的資金占用,提高資金的使用效率,確保集團(tuán)財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
4.4加強(qiáng)企業(yè)的財(cái)務(wù)預(yù)算管理
財(cái)務(wù)預(yù)算管理由集團(tuán)公司組織實(shí)施和管理,實(shí)施對(duì)象包括集團(tuán)本部、集團(tuán)下屬企業(yè)以及集團(tuán)下屬企業(yè)的全資及控股子公司。財(cái)務(wù)預(yù)算是在預(yù)測和決策的基礎(chǔ)上,圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo),對(duì)一定時(shí)期內(nèi)企業(yè)資金的取得和投放、企業(yè)的經(jīng)營成果及其分配等資金運(yùn)作所作的具體安排。
4.4.1建立財(cái)務(wù)預(yù)算管理的組織機(jī)構(gòu)
集團(tuán)公司的法定代表人對(duì)集團(tuán)財(cái)務(wù)預(yù)算的管理工作負(fù)總責(zé),成立由有關(guān)職能部門組成的財(cái)務(wù)預(yù)算管理委員會(huì),主要擬訂財(cái)務(wù)預(yù)算的目標(biāo)、政策,制定財(cái)務(wù)預(yù)算管理的具體措施和辦法,審議、平衡財(cái)務(wù)預(yù)算方案,組織下達(dá)財(cái)務(wù)預(yù)算,協(xié)調(diào)解決財(cái)務(wù)預(yù)算編制和執(zhí)行中的問題,組織審計(jì)、考核財(cái)務(wù)預(yù)算的執(zhí)行情況,督促企業(yè)完成財(cái)務(wù)預(yù)算目標(biāo)。
4.4.2規(guī)范財(cái)務(wù)預(yù)算的編制程序和方法
根據(jù)集團(tuán)公司的整體發(fā)展戰(zhàn)略,按照“上下結(jié)合、分級(jí)編制、逐級(jí)匯總”的程序,在決策的基礎(chǔ)上提出企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)預(yù)算目標(biāo)。各預(yù)算執(zhí)行部門按照企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算委員會(huì)下達(dá)的財(cái)務(wù)預(yù)算目標(biāo)和政策,結(jié)合自身特點(diǎn)以及預(yù)測的執(zhí)行條件,提出詳細(xì)的本部門財(cái)務(wù)預(yù)算方案。財(cái)務(wù)預(yù)算委員會(huì)應(yīng)當(dāng)進(jìn)行充分協(xié)調(diào),對(duì)發(fā)現(xiàn)的問題提出初步調(diào)整意見并反饋給有關(guān)預(yù)算執(zhí)行部門予以修正,再由財(cái)務(wù)預(yù)算委員會(huì)逐級(jí)下達(dá)給各預(yù)算執(zhí)行部門執(zhí)行。
4.4.3.做好預(yù)算的事前控制、事中控制和事后控制
各預(yù)算執(zhí)行部門定期報(bào)告財(cái)務(wù)預(yù)算的執(zhí)行情況,對(duì)新情況、新問題及出現(xiàn)偏差較大的重大項(xiàng)目,要特別注重查找原因,及時(shí)提出改進(jìn)經(jīng)營管理的措施建議。
5加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部會(huì)計(jì)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)控制的具體措施
針對(duì)我國企業(yè)內(nèi)部會(huì)計(jì)控制存在的問題,應(yīng)從軟控制和硬控制兩方面入手,改善當(dāng)前內(nèi)部會(huì)計(jì)控制的現(xiàn)狀[15]。
5.1軟控制
所謂軟控制,是指包括公司治理、高層經(jīng)營理念與管理風(fēng)格、職業(yè)道德、誠實(shí)品質(zhì)、控制文化、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估等在內(nèi)的各種控制。要搞好企業(yè)內(nèi)部會(huì)計(jì)控制,就必須把握好這一重要的關(guān)口。
5.1.1完善企業(yè)內(nèi)部會(huì)計(jì)控制理論
由相應(yīng)權(quán)威部門組成專門小組制定一個(gè)理論嚴(yán)謹(jǐn)、內(nèi)容廣泛并兼有較強(qiáng)可操作性的內(nèi)部會(huì)計(jì)控制規(guī)范,完善企業(yè)內(nèi)部會(huì)計(jì)控制理論,從根本上著手防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。
5.1.2完善內(nèi)部會(huì)計(jì)控制環(huán)境
影響控制環(huán)境的主要因素有:人員素質(zhì)、企業(yè)文化[16]、董事會(huì)與審計(jì)委員會(huì)職能的發(fā)揮以及其他諸如企業(yè)管理者的素質(zhì)、管理哲學(xué)、組織結(jié)構(gòu)、權(quán)責(zé)分派體系、人力資源政策及實(shí)務(wù)等因素??刂骗h(huán)境會(huì)直接影響到企業(yè)內(nèi)部會(huì)計(jì)控制的貫徹和執(zhí)行,影響著企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)及整體戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn),必須予以關(guān)注。
5.1.3與市場經(jīng)濟(jì)同步發(fā)展,完善外部治理機(jī)制
完善的外部市場(包括商品市場、人才市場、金融市場)將有利于競爭性的經(jīng)理市場、產(chǎn)品市場、資本市場的形成,最終形成良好的上市公司外部制約機(jī)制,有利于加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部會(huì)計(jì)控制。
5.1.4及時(shí)與審計(jì)部門和外部監(jiān)督組織進(jìn)行事后分析、評(píng)價(jià)
對(duì)內(nèi)部會(huì)計(jì)控制的設(shè)定與執(zhí)行情況進(jìn)行檢查,以便及時(shí)改進(jìn)內(nèi)部會(huì)計(jì)控制程序的不足,并配合相應(yīng)的獎(jiǎng)懲制度,搞好風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和控制。
5.2硬控制
硬控制是指與軟控制相對(duì)應(yīng)的控制,也就是在搞好軟控制的同時(shí),一定要注重包括財(cái)務(wù)報(bào)告、資產(chǎn)與記錄的接觸、使用與傳遞、授權(quán)授信、崗位分離、數(shù)據(jù)處理及傳遞等一系列的硬控制。在企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)中,對(duì)企業(yè)經(jīng)營流程進(jìn)行控制。首先將企業(yè)的經(jīng)營流程分為進(jìn)貨、營運(yùn)、出貨、營銷及銷售、顧客這五個(gè)價(jià)值鏈作業(yè);其次,將價(jià)值鏈作業(yè)分為管理、人力資源、研究開發(fā)、采購四個(gè)基礎(chǔ)作業(yè);再其次,將管理細(xì)分為財(cái)務(wù)管理、企業(yè)治理管理、外部關(guān)系管理、行政管理服務(wù)、信息技術(shù)服務(wù)、風(fēng)險(xiǎn)管理、法律事務(wù)管理、企劃等子作業(yè);再次,財(cái)務(wù)管理又細(xì)分為貨幣資金、應(yīng)收賬款處理等多個(gè)控制作業(yè)點(diǎn);最后,各個(gè)作業(yè)控制點(diǎn)再制定相應(yīng)的控制子目標(biāo),實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)控制。把各層次可操作的控制作業(yè)組成環(huán)環(huán)相扣的立體控制體系,從而在進(jìn)行數(shù)據(jù)處理與傳遞時(shí),可強(qiáng)調(diào)收集和挖掘各種與決策相關(guān)信息的重要性,加強(qiáng)對(duì)信息系統(tǒng)的安全保護(hù)和獨(dú)立的監(jiān)督評(píng)審,防止突發(fā)事件,特別是在有效控制電子信息系統(tǒng)和信息技術(shù)的使用方面,建立有效的交流渠道,以確保相關(guān)信息的正確傳遞。隨著改革開放的逐步深入、社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和公司治理結(jié)構(gòu)的進(jìn)一步完善,企業(yè)內(nèi)部會(huì)計(jì)控制與內(nèi)部控制將會(huì)更加融合,并在企業(yè)管理中逐步顯示出它的核心作用和強(qiáng)大的不可替代力量。企業(yè)要生存發(fā)展,就必須重視并加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部會(huì)計(jì)控制[17]。
綜上所述,企業(yè)在經(jīng)營管理中,只有建立財(cái)務(wù)危機(jī)預(yù)警指標(biāo)體系,加強(qiáng)籌資、投資、資金回收以及收益分配的風(fēng)險(xiǎn)管理,才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益最大化。
6.結(jié)論
隨著信息技術(shù),尤其是網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的飛速發(fā)展,企業(yè)的組織形態(tài)及運(yùn)營模式發(fā)生著重大的變化,企業(yè)的競爭正日益從企業(yè)外部產(chǎn)品和市場的競爭走向企業(yè)內(nèi)部資源、知識(shí)和能力的競爭、企業(yè)核心能力理論的興起正是順應(yīng)這一變化趨勢(shì)的必然。
由于財(cái)務(wù)管理在企業(yè)管理中的獨(dú)特地位和作用,財(cái)務(wù)核心能力成為企業(yè)核心能力的重要組成部分,企業(yè)能力和企業(yè)核心能力的增強(qiáng)必然反映在企業(yè)財(cái)務(wù)能力和財(cái)務(wù)核心能力的改善與增強(qiáng)上。而企業(yè)財(cái)務(wù)核心能力的提高又能促進(jìn)企業(yè)核心能力的提高,并確保企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢(shì)的延續(xù)。
財(cái)務(wù)管理觀念是指導(dǎo)財(cái)務(wù)管理實(shí)踐的價(jià)值觀,是思考財(cái)務(wù)管理問題的出發(fā)點(diǎn)。面對(duì)變換不定的理財(cái)環(huán)境,傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理思想顯然已經(jīng)不能滿足需要,那種漠視風(fēng)險(xiǎn)的想法和做法,只會(huì)使企業(yè)陷入更為復(fù)雜的風(fēng)險(xiǎn)境地,必將難以在激烈的競爭中贏得一席之地。因此,財(cái)務(wù)管理者必須更新財(cái)務(wù)管理觀念,樹立風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí),從思想到行為上對(duì)風(fēng)險(xiǎn)有個(gè)客觀、正確的認(rèn)識(shí)和對(duì)待。一方面需要充分認(rèn)識(shí)到風(fēng)險(xiǎn)的客觀存在性,風(fēng)險(xiǎn)對(duì)企業(yè)影響的嚴(yán)重性甚至毀滅性;但另一方面也應(yīng)該認(rèn)識(shí)到風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)會(huì)并存、風(fēng)險(xiǎn)與收益并存這樣一種特殊的內(nèi)在邏輯關(guān)系。唯有此,才能夠保持企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展,從而提升企業(yè)的財(cái)務(wù)核心能力。
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